Unternehmensreputation und Stakeholder-Loyalität

8 Implikationen für das Management der Reputation (S. 350-352)

8.1 Grundlagen des Reputationsmanagements

Die Diskussion der Entstehung und Entwicklung der Reputation von Unternehmungen hat gezeigt, dass die Stakeholder hierzu die entscheidenden Impulse geben, Reputation also in hohem MaBe extern verortet und gesteuert ist. Insofern stellt sich zunächst die Frage, inwiefern Unternehmungen tatsachlich in der Lage sind, ihre Reputation zu beeinflussen. RIEL ist der Meinung: „The good or bad reputation of an organization is determined to a considerable degree by the signals that it gives about its nature" und LEWIS erklärt: „reputation is the product, at any particular moment, of a fermenting mix of behaviour, communication and expectation".

Die Untemehmung vermag also über (eigenes) Verhalten, Kommunikation und die Mitgestaltung von Erwartungen Einfluss auf ihre Reputation zu nehmen. Auch die Steuerung der Beziehungen der Unternehmung zu ihren Stakeholdem, wie sie im Rahmen des Relationship Managements diskutiert wird beeinflusst die Reputation, denn „Reputations are products, whether positive or negative, of relationships between organizations and publics"."

Darüber hinaus fordert SANDIG, dass die Unternehmung nicht passiv der Rufentwicklung im Markt gegenüberstehen, sondem konkrete reputationsfordernde Aktivitäten einsetzen sollte. SchlieBlich bedinge ein guter Ruf „nicht das Stillehalten gegenüber Meinungen anderer Den Versuch aktiver Reputationssteuemng beflirwortet auch GARDBERG: „firms need to manage and monitor the information flow even when they lack direct control". FOSTER führt weiter aus: „Selbst mit professionell geführter Kommunikation kann man einem Unternehmen nur den Ruf verschaffen, den es verdient. Andererseits verdient nicht jedes Untemehmen den Ruf, den es hat. Meinungen hinken oft hinter den Tatsachen her. Sie leiden unter unerklärlichen Ausfallen und Störungen - oder verblassen im Schatten eines mächtigeren Konkurrenten".

WIEDMANN und BUXEL vertreten die Meinung, dass erst ein systematisches Reputationsmanagement die Potenziale der Reputation für die Unternehmung eröffnet. Demgegenüber vertritt FICHTNER die Ansicht, dass Reputationsmanagement in allererster Linie ein Imagemanagement ist, unterstreicht jedoch zugleich, dass „intertemporale Konsistenz in realen Handlungssituationen"^ einen konkrten Beitrag zum aktiven Management von Reputation leistet.

Damit verweist sie auf das sogenannte „Mundane Management", wie es bereits FOMBRUN thematisiert: „Our best regarded companies achieve their reputations by systematically practicing mundane management. They adhere rigorously to practices that consistently and reliably produce decisions that the rest of us approve of and respect. Faced with crises or accidents, their actions are governed by values, systems, and processes that sanction justifiable responses".

Diese Diskussion verschiedener in der Literatur vertretenen Meinungen legt den Schluss nahe, dass Unternehmungen (in begrenztem Mafie) zu einem Reputationsmanagement in der Lage sind. Dieses umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle des Rufs der Unternehmung und stellt nach MEFFERT und BIERWIRTH einen integrierten Ansatz der Anspruchsgruppenberücksichtigung dar^^ Im älteren, deutschsprachigen Schrifttum finden sich bereits in den 1960er Jahren Ausführungen zum analogen Konzept der Rufpolitik.

Mit diesem Begriff bezeichnet BREYER „die Zielsetzungen und Entscheidungen der Betriebsführung innerhalb der Unternehmungspolitik - bei Beachtung der Unternehmungs-Interessen sowie der Interessen Dritter -, das Wirken der Unternehmung derartig zu gestalten, daß ihr Dritte einen guten Ruf als Ausdruck anerkannter Leistungsfähigkeit im allgemeinen wie im besonderen einräumen. Für die Unternehmung einen guten Ruf zu schaffen, zu erhalten und zu vergrößern, sind interdependente Aufgaben betriebswirtschaftlicher Rufpolitik, welche die Betriebsführung zu einem rufbewussten Verhalten verpflichten und zwingen".