Erfolge und Misserfolge beim Change Management

4 Die Change-Explorer-Theorie und Praxis (S. 137-138)

Nach dem Lesen dieses Kapitels wissen Sie, wodurch und wie Veränderungsprozesse ausgelöst werden, wie Veränderungen ablaufen und warum es keine allgemeingültigen Phasen gibt, welche Bedeutung unterschiedliche Organisationstypen und ihre Kommunikationsnetzwerke haben, von welchen Merkmalen und Verhaltensweisen der Führung, der Projektleitung, des Projektteams, der Mitarbeiter/innen und der Organisationsberater der Erfolg oder Misserfolg der Veränderungen abhängt, wie einflussreiche Schlüsselpersonen und -gruppen die Veränderungsprozesse beeinflussen und der Erfolg und der Zielerreichungsgrad mit ihnen gemeinsam optimiert werden kann, was wir unter einem integrativen Theoriengerüst verstehen, wie es erweitert, wie Annahmen empirisch überprüft und wie der praktische Nutzen evaluiert werden kann.

Im folgenden Kapitel 4 entwickeln wir unsere integrative Theorie zum Veränderungsmanagement und die daraus resultierenden praktischen Beratungsmethoden. Wir nennen sie Change-Explorer-Theorie, weil das kontinuierliche Explorieren oder Erforschen der dynamischen Veränderungsprozesse und Situationen nach unserer Theorie eine entscheidende Bedeutung für das erfolgreiche Managen organisationaler Veränderungen hat. Da wir die Bewertungen und Erfahrungen multipler Personen gruppen) in den Mittelpunkt stellen, ordnen wir sie (siehe bereits oben im Vorwort und in Kapitel 1 in diesem Buch, Abschnitt 1.4.2) als eine personenbezogene „Multi-Source Change Management Theorie" ein. In der Darstellung werden wir schrittweise Annahmengruppen zu konkreteren praktischen Fragekomplexen erarbeiten. Wir beginnen mit der Fragestellung, wie Veränderungen ausgelöst werden (Abschnitt 4.1) und behandeln danach die Frage der Unterscheidbarkeit von Phasen der Ver- änderung (Abschnitt 4.2). Anschließend folgt ein umfangreicher Abschnitt zur Bedeutung der Organisationskultur, der Kommunikationsnetzwerke und Bewertungskommunikationen bei verschiedenen Organisationstypen (Abschnitt 4.3). Hierauf folgen Ausführungen über die Rollen, Funktionen und Einflüsse der beteiligten Schlüsselpersonen oder -gruppen. Im Einzelnen behandeln wir Fragen der Führung von Veränderungen, der Projektleitung, der Projektteams, der Mitarbeiter/innen sowie Organisationsberater/innen (Abschnitt 4.4 bis 4.10). Gefragt wird dabei, welchen Einfluss Merkmale und Verhaltensweisen dieser Personen( gruppen) auf den Erfolg oder Misserfolg haben können. In den einzelnen Annahmengruppen zu diesen personenbezogenen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren werden jeweils Erkenntnisse aus der Fachliteratur und Ergebnisse aus vorausgehenden Praktikerberfragungen (Greif et al., 1998, Günther & Sandow, 1998; wir bezeichnen sie als Pilotstudien) miteinander integriert. Danach werden unsere allgemeinen praktischen Konzepte und Methoden zur Analyse, Reflexion und Verbesserung des Veränderungsmanagements behandelt und unsere Annahmen zur praktischen Nützlichkeit der Change-Explorer-Theorie und Beratungsmethoden wiedergegeben (Abschnitt 2.2.11).

4.1 Auslösung organisationaler Veränderungen

Organisationale Veränderungen werden durch Veränderungen angestoßen. In der Fachliteratur werden als Auslöser für spontane oder bewusst geplante organisationale Veränderungen oft Innovationen, Marktveränderungen, neue Technologien oder strukturelle Veränderungen in der Organisation genannt. Tabelle 4.1.1 zeigt eine Übersicht aus dem Standardwerk von Robbins (2003, S. 629) über organisationales Verhalten. Die Auslöser für Veränderungen und ihre konkreten Folgen sind sehr zeitabhängig. In der früheren Auflage seines Buchs von 2001 hatte Robbins eine ganze Reihe anderer Auslöser aufgeführt, wie TQMProgramme, Reengineering-Programme, Zusammenbruch des asiatischen Immobilienmarkts, Abwertung des russischen Rubels, Veränderung der Ölpreise, Zunahme des E-Business, Einstellung gegenüber Rauchern, Wertewandel, Zusammenbruch der Sowjetunion und Ende der Apartheid in Südafrika. Einzelne der in Tabelle 4.1.1 wiedergegebenen Beispiele gehören bereits jetzt (wie die Euro-Abwertung) oder bald zur Geschichte und müssen aktualisiert werden. Einige sind stärker, andere weniger USA-typisch. Die Liste müsste ständig erneuert werden. Die Beispiele zeigen, dass die konkreten Auslöser historisch spezifisch und keineswegs immer vorhersehbar sind. In der Regel werden die Auslöser von Veränderungen als allgemeine, und nicht als personenbezogene Bedingungen beschrieben, so als würden konkrete Personen dabei keine oder nur eine geringe Bedeutung haben.