Kennzahlenbasierte Führung in Dienstleistungsunternehmen - Kennzahlenermittlung im Rahmen der Balanced Scorecard

Kapitel 4.3 Kommunikation Die Ausführungen des vorangegangenen Kapitels machen deutlich, dass zur erfolgreichen Implementierung der BSC, auf allen Ebenen ein hoher, individueller Abstimmungsbedarf notwendig ist. Um den Veränderungsprozess zu gestalten, ist die Kommunikation der Ziele, die horizontale als auch vertikale Zielabstimmung von großer Bedeutung. In diesem Zusammenhang muss die, im Rahmen der Principal-Agent-Theorie (PAT) dargestellte, Informationsasymmetrie beachtet werden (vgl. Abbildung 25). Während des gesamten Implementierungsprozesses kann davon ausgegangen werden, dass die Mitarbeiter (inkl. der Führungskräfte) über unterschiedliche Informationen verfügen.Die Informationsasymmetrie besteht auf beiden Seiten, die Mitarbeiter kennen die täglichen Probleme und Herausforderungen besser als die Führungskraft. Hingegen verfügt die Führungskraft über Informationen, die der Mitarbeiter nicht hat. Um Bewusstsein zu schaffen und das Verhalten zu ändern, ist die Einführung der BSC durch einen intensiven, kontinuierlichen Kommunikationsprozess zu begleiten (vgl. [KAPL1997], S.195ff). Es kann davon ausgegangen werden, dass nicht alle Informationsdefizite beseitigt werden können und auch verhaltenstypische Problemstellungen, wie z. B. empfundenes Arbeitsleid oder Nutzenoptimierung nur bedingt beeinflusst werden können (vgl. [KÜPP1995], S.46). Somit hat die persönliche Kommunikation, als Teil des Führungsstils, entscheidenden Einfluss auf den Erfolg. Die Anforderung an die Führungskräfte, die als treibende Kraft bei der Einführung der BSC agieren, wird durch die folgende Aussage von Kaplan deutlich: 'Stellen Sie sicher, dass der Leiter der Einheit einen Führungsstil besitzt, welcher die Vision, Kommunikation, Partizipation und die Innovation fördert' ([KAPL2001], S.310).