Internationale Projekte leiten

von: Lothar Gutjahr, Christoph Nesgen

Haufe Verlag, 2009

ISBN: 9783648012161 , 197 Seiten

Format: ePUB

Kopierschutz: DRM

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Preis: 15,99 EUR

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Mehr zum Inhalt

Internationale Projekte leiten


 

DAS SZENARIO


Der Tag von Mark Sieber - IT-Spezialist eines internationalen Futtermittelherstellers - verläuft frustrierend: Um sein Projekt, die Inbetriebnahme eines neuen, firmeneinheitlichen Steuerungstools im Vertrieb, vorzustellen, muss er bereits um 4:00 Uhr aufstehen, um nach Rom zu fliegen. Dort sollten auch einzelne Vertreter aus Frankreich anwesend sein, die aber dann doch nicht kommen. Vor Beginn der Sitzung muss er 45 Minuten auf den Vertriebsleiter Italien warten, der ihm ein paar „letzte Ideen" mitteilen wollte.

In der Sitzung schwankt die Stimmung der fünf italienischen Spartenleiter zwischen skeptisch und feindselig. Eine Einstimmung auf das Projekt durch deren internationale Vorgesetzte hatte anscheinend nicht stattgefunden. Was Mark Sieber besonders ärgert, sind die ständigen Unterbrechungen während der Sitzung - Handys kann man auch ausschalten, denkt er. Die Sitzungsleitung durch den italienischen Vertriebsleiter empfindet er als chaotisch und die Kommunikation als ineffizient. Die Aussage, der italienische Vertrieb sei zu überlastet, um sich auch noch um IT zu kümmern, hält er für kurzsichtig. Sie widerspricht zudem den Entscheidungen der Firmenspitze. Die vorherrschende Meinung in der Sitzung ist, das neue System sei vielleicht in Deutschland, Holland und Norwegen nützlich, berücksichtige aber nicht die besonderen Anforderungen des Vertriebs auf der Halbinsel. Sieber hält das für vorgeschobene Argumente. Die geforderten „größeren Anpassungen" sind aus seiner Sicht unnötig und bei den knappen Zeitvorgaben des Projekts sowieso nicht machbar.

Zumindest gelingt es Mark Sieber, die grundsätzliche Unterstützung der Anwesenden im Protokoll festzuhalten, und er bekommt die Zusage der Spartenleiter, in nächster Zeit je einen Mitarbeiter zur Unterstützung des Projekts zu benennen. Wie Herr Sieber aber den unterschiedlichen Interessen gerecht werden kann und ob er tatsächlich die zugesagte Unterstützung bekommt, ist für ihn noch mit großen Fragezeichen verbunden.

 


Wege zur Lösung
Problem: Unterschiedliche Arbeitskulturen erschweren die Zusammenarbeit


1 Der naive Weg: Kulturschock ignorieren

Wenn erfahrene Projektleiter zum ersten Mal ein internationales Projekt übernehmen, glauben sie zumeist an den Segen so genannter Dos and Don'ts-Listen. Sie wollen keinen schlechten Eindruck hinterlassen, sie möchten, dass die Kommunikation effizient läuft und dass die Zielerreichung im Mittelpunkt steht.

Dieser Dreiklang ist in seiner Schwerpunktsetzung bereits recht deutsch: Die Orientierung auf Korrektheit, Genauigkeit und Präzision ist zwar hilfreich, nur gehören hierzu in Projekten zumeist mindestens zwei Beteiligte. So hilft Mark Sieber sein Streben nach Perfektion in Italien wenig, da das Projekt dort vor allem danach beurteilt wird, inwiefern die besonderen italienischen Gegebenheiten einbezogen werden. Auch eine perfekte Anwendung von PMTools hilft nur begrenzt, denn die Anwendung variiert je nach kulturellem Hintergrund. Bestimmte Erwartungen werden vor Ort vielleicht gar nicht geäußert, weil man selbst zu weit unten in der Hierarchie angesiedelt ist. Vielleicht war dies z. B. einer der Gründe, warum die Franzosen zu dem mit
Herrn Sieber vereinbarten Treffen gar nicht erst erschienen. Die potenziellen übrigen Teilnehmer waren in der Hierarchie zu niedrig angesiedelt.

Auch der Begriff „effiziente Kommunikation" ist relativ, weil er national unterschiedlich interpretiert wird. Für die Italiener stehen in der Sitzung mit Herrn Sieber nicht nur Durchführungsfragen an, sondern sie haben weiteren Klärungsbedarf: Sicher sollen die Ziele des Projekts erreicht werden - aber welche genau? Die der deutschen Zentrale? Die finanziellen Einsparungen? Der einfachere Bearbeitungsweg? Solange alle Ziele kompatibel sind, herrscht Sonnenschein - was aber wenn nicht? Wenn man beispielsweise durch das neue System einen langjährigen Lieferanten im Lande vor den Kopf stößt - ist dann mittelfristig auch das noch effektiv, was zunächst als kosteneffizient scheint?

Zwar wird Kultur zuweilen als Vorwand für Minderleistung missbraucht - insbesondere wenn es um Terminverzögerungen geht. Der Umkehrschluss aber, dass Kultur keine Rolle spiele, ist schlicht falsch. Kultur ist - kurz gesagt - die Art, wie wir Dinge tun, z. B.

  • wie wir an eine Aufgabe herangehen,
  • wie wichtig uns Pünktlichkeit und Termintreue sind,
  • wen wir bei Entscheidungen einbeziehen,
  • wie wir Projektmitarbeiter kritisieren können.

Dabei gibt es nicht eine oder gar die Kultur. Es handelt sich vielmehr um eine Vielfalt von Einflüssen, die auf Projektmitarbeiter, Unterstützer, Kunden, Lieferanten usw. einwirken. Es gibt verschiedene Kulturen: die des Landes, einer Region oder eines Stammes, der Branche, eines Unternehmens oder auch der Abteilung. Alle wirken auf die Einstellungen, Handlungen und Verhaltensweisen der am Projekt Beteiligten. Kultur wirkt zumeist unbewusst. Gerade deshalb scheinen unterschiedliche Kulturen oft irritierend: weil wir unsere kulturell bedingten Einstellungen gar nicht hinterfragen, sondern „automatisch" davon ausgehen, dass es so richtig ist. Erst wenn wir mit anderem Verhalten konfrontiert werden, fällt uns die eigene kulturelle Prägung
auf.

In diesem Wirrwarr der oft nur ungenau zu fassenden Einflüsse muss der Projektleiter handlungs- und entscheidungsfähig bleiben. Geht man naiv - d. h. ohne Vorüberlegungen - an die Sache heran, gibt es immer wieder die gleiche Erfahrung: den Kulturschock. Internationale Projektleiter sind von den Vorstellungen und Vorgehensweisen ihrer ausländischen Partner schockiert, glauben, dass diese weniger effektiv handeln und äußern oftmals harsche Kritik. Der Grund: Sie haben die Befürchtung, ihre Ziele nicht erreichen zu können, und Sie verstehen die Logik des Handelns vor Ort nicht. Die Regeln sind andere als in Deutschland - daher der Lösungsversuch mithilfe von Dos and Don'ts-Listen. Solche meist längeren Listen sind unter stressigen
Bedingungen gar nicht durchzuhalten und es handelt sich sowieso nur um auswendig Gelerntes - nicht um Verstandenes.